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彭剑锋:人才经营的“铁三角”

来源:华夏基石e洞察 商业评论精选  2018-07-11 09:08:15.0

企业运行最重要的两个要素,一个是经营客户,一个是经营人才。所有的企业最终都要落实到这两个最核心的问题上。那么,企业应当如何经营客户?又如何经营人才呢?

经营客户最核心的逻辑在于经营人。我们为客户所提供的产品与服务的背后是人,是人力资源的效能、是人才的素质与能力。

为客户提供最好的产品与服务的背后是人才,人才的背后是企业的人才机制、人才制度、人才系统。从这个角度我们提出,在所谓共享经济和产业互联网时代,人才是客户,客户也是人才,客户也能转换为人才。

比如,现在很多“粉丝”既可以参与企业的产品升级,也可以参与企业的市场推广和品牌推广。这时,客户或粉丝也就变成了企业的人才。从这个意义上来说,客户是企业大的人才体系里面的一个重要组成部分。现在很多企业也都提出,要把人才当成客户来经营。

人才经营贯穿于企业运行的始终,最起码要包括三个要素:

1.知识的经营

我们知道,人才并不是企业固有的财富。尤其是在知识经济时代、共享经济时代,人才的流动性越发明显。

早在1997年,华为就提出了人力资本的增长要优于财务资本的增长的概念,更提出了知识产权领先发展战略。

在华为并不是以人力资本领先打天下的,而是凭借知识产权领先、知识管理领先赢得的先机。正因为如此,我在人力资源管理领域提出的新理念是,企业所拥有的知识与知识产权才是企业最大的财富。

在此基础上,还要有文化。当企业拥有了文化和知识产权,拥有了一定量的知识积累,就形成了别人拿不走的财富。有了这笔财富,即使人才走了,知识也会留下来,并使企业形成独特的文化,使竞争对手无法模仿,这就是知识管理

所以,在华为尽管也会人才流失,但是并没有受到太大的影响,因为它拥有优秀的知识管理体系。

知识管理体系至少应当包括四个向度:

1. 个人知识公司化。如何把个人头脑中的知识转化为公司的公共知识?如何使个人知识公司化?这是未来企业平台化管理所必须要解决的问题。

2. 隐性知识显性化。一个成功的企业,必然会有很多优秀的经验积累。泰勒时代的科学管理方法指出,要把这些优秀的做法总结、提炼出来,将其最优化、简单化、规范化、标准化,然后进行复制。

最优化来自于知识的不断总结、提炼,这是任何一个制造企业绕不过去的“坎”。不论是小米、乐视还是阿里,尽管它们靠商业模式创新赢得了市场,但最终绕不过三项指标:成本、质量、交付期。

而企业在保持产品品质稳定,保证交付期能够快速响应市场需求的前提下,还要实现总成本最低的目标,最终离不开最优化、简单化、规范化和标准化。这是绕不过去的传统企业赢的道理。

我曾经对比了几家著名大公司的接待流程。仅就接待而言,同样是去讲课,华为从客户的车开进公司大门开始,到进宾馆以后的安排,都有规范化、精细化的接待、管理流程。

苏宁更是有全套的精细化管理操作手册,保证客人从接机开始,到住进宾馆,都能有良好的感觉、体验。但是目前,从细节上看,互联网公司普遍没有这样的标准化流程,它们在规范化、标准化管理方面存在短板。

不要以为接待是一件小事,关乎客户体验的都不是小事。在遭受到不礼貌的待遇以后,来自于客户的“报复”,很有可能会使企业遭受很大的损失。

所以我认为,互联网企业还需要补课,最终要过最优化、简单化、规范化、标准化的关,否则永远成不了伟大的企业。

当然,有一些互联网公司开始意识到问题,开始寻求我们的帮助。所以我最近接触的互联网企业多了起来,因为它们开始涉及到管理这个阶段了。

过去的制造企业是靠营销模式创新赢得市场的,但是产品未必行;互联网企业过去是靠商业模式创新崛起的,但是现在出现了很大的管理问题。

而管理来自于什么?来自于积累。管理的最优化、简单化、规范化、标准化以及可复制化,一定来自于积累、来自于知识管理、来自于隐性知识的显性化。

3. 建立共享知识系统。一个企业如何做到知识共享、信息共享?是通过共享的系统知识平台,使每一个人的能力得到放大。

4. 建立知识的应用、转换与创新系统。知识管理的要素是如何提高知识的运用、转换与创新能力。而企业内部如何进行知识的运用与转换?如何真正做到创新驱动?

首先是知识的运用与转换体系的建立。将人才从职能管理层面上升到经营层面,就是要通过人才的经营,充分激发和挖掘人才的内在价值创造潜能力,使每一个人才都成为价值创造者并有价值的工作,提高人才对企业经营业绩的贡献度,在企业经营业绩持续增长的同时,实现组织知识与人力资本的价值增值。

总之,在人才的经营方面,企业最大的财富是知识。企业所拥有的知识产权是别人拿不走的财富。

2.能力的经营

一个企业的能力建设,除了领导力之外,还包括业务的技术创新能力。这就涉及到专业队伍的建设、业务管理队伍的建设、准企业家队伍的建设,也就是所谓的能力经营

能力的经营是指如何使员工的能力能够跟得上企业发展的要求,其方式无非有两种:

第一种是能力的引进,即企业从外部引进自己所缺乏的能力。就像现在的乐视从全球各个企业去挖人才一样。

第二是企业自主培养能力。要使企业现有人才的能力能够跟得上企业发展的要求,就需要打造能力的发展系统。

因此,我们现在特别强调两个链条:人才供应链和能力发展链,通过这两个链条打造能力系统,满足企业战略和业务快速发展的需要。

这与领导力、知识、行动的学习、培训系统的本质是一致的,就是如何通过行动的学习,使得企业高管能够跟得上公司战略和业务拓展的要求,能够跟得上客户需求对企业的能力提出的挑战。

企业的核心能力是领导力,领导力又包括两个层面:

1. 企业家的领导力

一个企业能够做多大,取决于企业家的领导力。企业家能力封顶理论认为,企业家的领导力是不能改变的,除非企业家能够自我超越。

针对企业家的能力,我们提出过企业家的“八大自我超越”。企业家能否不断实现自我超越,是否具备自我批判精神,能够带动企业的发展,这是企业能否走向新的历史时期的关键因素。

此外,企业家还必须具备三个要素:一是要有追求;第二是要有胸怀,能够包容;第三是要有境界,要舍得让利。任正非、柳传志能够有如今的发展,我认为他们的共同点,正是有追求、有胸怀、懂包容,能够使用比自己更能干的人才;有境界、不自私,能够跟大家分享利益。任何一个企业家能够把企业做到一定规模,都是追求、胸怀和境界的结果。

2. 管理层的领导力

针对高层管理者,也有三个要素:使命、责任和能力建设。

1)使命。企业高管层的共同使命是什么?他们能否融入到企业,跟企业家一起打天下?

欣旺达集团在2016年修订了它的“基本法”,它将其高管层的使命界定为创新驱动。通过创新推动世界的能源进步,这个立意是非常崇高的。

在新能源领域,它希望能够利用创新驱动,不仅推动中国的新能源创新,并且能够推动世界的新能源进步;它的企业愿景是要成为受人尊重的世界级新能源企业。

“受人尊重”四个字,意味着企业对自我的层次要求提高了。同时也意味着,企业所有的高管层除了能够认同企业的使命和核心价值观之外,最关键的是,大家也愿意为这一使命而奋斗。

人在为使命而奋斗的时候才会有激情,所以针对高管层,这家企业有了“激情奋斗者”的提法。所谓激情奋斗者,就是有使命感的奋斗者,而不是为了钱而奋斗的人。这二者有本质的区别。

当企业高管层都能为了共同的使命,为了企业真正成为世界级的、受人尊敬的企业,真正通过企业创新使新能源在世界领域取得进步,没有崇高的使命感是不行的。

2)责任。尽管企业高管在不同的专业职能下,分管不同的业务,但企业的战略目标一旦确定,每一位高管要能够勇担责任,能够扛起目标。

无论老板个人的使命感有多强烈,他的能力有多大,每天也只有24小时,如果没有高管层的分担,老板一个人为企业的目标而奋斗,这个企业就不可能持续做大做强的。

所以企业的使命、愿景及其阶段性的目标,都需要有高管层的共同分担。这就需要高管层建立起责任意识,企业建立起责任担当体系,它与企业的整个绩效管理体系和人才管理机制是一体化的。

为什么很多企业提出,高管的责任大于能力?因为责任是能力的前提。一个人能力很强,但没有责任感,他就不可能为企业做出贡献,甚至还会为企业带来损害;

3)能力建设。领导力建设中很重要的一条是能力建设,尤其是在这样一个互联网时代,对于高管而言,他究竟应该具备什么样的能力?我们要对干部提出一种什么样的要求?企业如何使每条业务线、每一个人的能力发展能够符合企业的战略和业绩要求?这一点,所有的企业都应该向华为学习,对干部的能力要求做出界定。

案例:华为的干部能力培养

华为对干部的能力提出了多个层次的要求,包括品德、核心价值观管理等。

比如:高层干部必须要有职业操守,要有底线,碰了底线就要一票否决;要认同公司的核心价值观,要对事业充满热诚和使命感;不仅要认同,还要践行企业的核心价值观,因为公司的使命与愿景能否落地,首先就取决于干部能否认同和践行公司的核心价值观。这是华为对干部最基本的要求。

此外,从事某种业务、分管某项工作,其关键的能力要素是什么?公司对不同业务线的干部所具备的能力与经验有不同的要求,对不同层次的干部要求也会有区别。

比如,有的需要业务型经验,有的需要管理型经验,有的需要有区域性经验(比如海外经验),有的需要基层工作经验、跨领域的经验、培育客户的经验等等。

具体到干部选拔,就是要看候选人是否曾经带过队伍?是否管理过大型项目?是否承担过盈亏的责任或者从事过开创性的工作,能够为公司扭转劣势,能够引领公司进行业务变革?既然对备选干部的经验要求、能力要求不同,那么在新的时期,企业更需要具备新的能力系统。

华为对高层干部所提出的要求有以下几方面:

首先,要有战略思维。高管不再仅仅是一个“大业务员”的角色,他在“埋头种地”之前,必须首先理解公司的战略,理解自己所分管的业务线在公司战略成长过程中的地位,这是战略思维。

第二,高层干部要有战略风险承担意识。目前,很多企业强调了合伙人制度,但是往往只强调共创、共享,却没有强调共担。我认为,风险共担才是合伙人制度的根本,而不仅仅是共享。没有风险的共担,就谈不上共享,华为因此提出了高层干部战略风险的承担意识。

第三,高管要有系统性思维。一个未来的大企业,要想拥有上百亿、甚至上千亿的市值,这取决于企业里每一个人的系统思考能力。高管不再是一个局部模块的领导者,而必须站在公司整体的角度去思考问题。

第四,把握灰度,擅于妥协。一个真正的高层干部是要懂得妥协的,要有灰度。现在有很多干部,干业务行,但最终的问题是带队伍不行。为什么很多专家人才带不了队伍呢?因为他对做事有兴趣,对做人的工作没兴趣,他可能是一个好的专家,但不会是一个好的领导。

人才为什么会走?影响人才管理流动的核心要素,是直接主管的领导力。现在的90后更加强调对领导的能力认同,他希望与“大咖”一起工作,希望追随“能人”,甚至要跟有“颜值”的领导在一起工作。

据说有一个20出头的女孩,她辞职的原因竟然是领导不够帅。她说,在帅哥手下工作,我才有激情、有干劲,更愿意上班。这说明90后的想法与80后、70后有了很大区别。当然按我的理解,她所说的帅,不仅仅是指领导的颜值,更重要的是有魅力、有能力。

尽管这是一个个案,它说明的问题是,企业能不能留住人才,要考虑到90后的人才驱动要素与80后、70后是不一样的。高层干部必须要有意识思考,怎样才能够调动90后员工的积极性。

真正的领导者,首先要有对人的感觉,要有带队伍的意识。人力资源的管理责任不仅仅是人力资源的部门责任,而是应该由全体管理者共同承担的责任。

同时,现在的大企业基本上都是跨文化的管理,有多种文化的人存在。在这种情况下,就要求高层干部要懂得妥协、关键时刻要有包容感,否则做不了领导。尤其是要包容、驾驭比自己更能干的人。

第五,协作。最重要的一点是协作。团队之间如何进行有效协同?如何打造建立客户伙伴关系的能力?过去讲究“搞定客户”,现在不仅要搞定客户,还要与客户形成战略伙伴关系。

第六,组织能力建设。管理者需要明确,如何打造一个组织,如何加强组织能力建设的问题。

第七,激励性发展。高层管理者要懂得怎样调动员工的积极性。

第八,责任结果导向。高层管理者的能力最终要体现为绩效,要为公司的绩效承担责任并创造绩效。即使一名高管对公司文化有着很强的认同感,但是他的业绩很差,那也是不行的。

最终,绩效是干部能力优劣的分水岭,要有基于责任结果的、持续的高绩效。高管必须为公司持续做出贡献,只有不断去创造高绩效,才是证明你是一个有能力、有责任感的干部。

这是华为目前对干部的要求。

要真正使得人才进入战略层面、进入到经营层面,人力资源管理就不再是人力资源部门的事情了,而是从企业家到各级管理者,到员工都要承担的责任。

所以我们提出另外一个理念——全员人力资源责任体系,即全员人力资源理念。

就是说,企业家与高层管理者既是企业的第一战略性人力资源,又是企业人力资源管理的第一责任人。所以,怎么去带队伍?怎么去培养人才?怎么去发现人才?怎么挖掘人才的潜力?就成为了领导力最核心的要素。

3.心理资本经营

经营心理,是指对心理资本的经营,它是现代人力资源管理所提出的重要理念,并与企业文化密切相关。

企业如何满足员工的成长和发展需求?如何为人才成长和发展去搭建一个舞台?如何为人才的价值创造提供好的激励措施和薪酬福利政策呢?为什么很多企业给了员工很高的薪酬,但员工还是不满意?也许是因为分配的不公平,也许是企业所提供的人力资源产品与服务让员工没有好的感觉、体验。

当我们把人才视为客户,就要向人才提供好的人力资源产品与服务。换言之,企业的人力资源产品要有产品属性、客户属性,要让人才有价值体验,从而强化人才对企业的心理认同感。

人是有感情的动物。在互联网时代,企业尤其要进行员工心理资本的经营。

具体而言,就是要形成有驱动力的企业文化,不断优化人力资源生态,让员工进入到企业之后能够产生主人翁责任感,能够融入到公司文化之中,能够本着高度的责任感和敬业精神,有兴趣、有乐趣地工作,并提高他的满意度和忠诚度。

现在的人才流动很快,但是企业还是要设法留住那些最需要的、最能够创造价值的人才,同时不断将不需要的人从队伍中清除出去。这些都属心理经营的范畴。 

总而言之,做企业是在经营客户、经营人才,经营客户最终也是经营人。

上述人才经营的三个要素:知识管理、能力管理、心理资本经营管理,构成了人才经营的“铁三角”,即知识的经营、能力的经营、心理资本的经营。它与文化管理、企业内部的文化氛围密切相关,与企业的整个人力资源的产品与服务质量密切相关。


(作者:彭剑锋,华夏基石e洞察智库撰稿人,华夏基石董事长,管理学家,《华为基本法》起草人之一。)